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我对企业文化的几点拙见
1、天下之大，无奇不有，有多少企业就有多少企业文化，有的企业文化可以荒诞到让人叹为观止，比如传销，比如个人崇拜，比如宗教式的洗脑。 2、企业文化是在企业发展实践中形成和完善的，还没建立企业就搞出一套理念，然后等建立企业时便固执己见地给员工一味灌输，直到员工实在不耐烦了只 有为此文化而唯唯诺诺，这不是企业文化，充其量不过是老板的思想和意志而已。企业文化的建立和形成一定要有员工的参与，这种参与应该是平等的，不是自上而 下的强加。 3、企业文化诉诸简短的文字时，不应该晦涩难懂，也不应该有歧义，至少它应该是易于理解的，这样才能使得企业文化利于员工接受和传播，利于影响员工的行为。 4、企业文化不是一成不变的，随着企业的重组或改造，随着新鲜血液的加入，企业文化也应该是常新的。 5、企业文化应该具有包容性，当一种企业文化阻碍了员工个性的张扬，让员工变成一个个机器人，那么这种企业文化也必将阻碍企业的发展。 6、对于咨询顾问来说，要想帮助企业成功，最大的阻力不是这个企业的员工，而是这个企业的文化。 7、有什么样的企业文化，就会有什么样的企业，企业文化是决定一个企业能做多大能走多远的最深层次的因素。 8、企业存在的所有营销问题、管理问题都不是问题，唯独侏儒式的企业文化才是最大的问题。 9、企业文化不应该抑制每个人的创造性，不应该与创新精神相对立。 10、相对于一种根深蒂固的不健康的企业文化，任何个人都是渺小的，他很难在一朝一夕之间发力。 11、文化的力量是非常强大的，它可以让一个企业飞黄腾达，也可以让一个企业走向毁灭。 12、对于很多企业来说，企业文化就是老板的个人观念和思维，所以很多时候它都具有狭隘性。 13、企业文化应该是唯物主义的，不应该掺杂太多的唯心主义。 14、企业文化应该经得起推敲，应该符合常理，不应该矛盾重重，无法自圆其说。
生产企业做电子商务需要考虑的几个问题
上文谈了谈电子商务对营销的两方面影响，本文说说生产企业该如何做电子商务，窃以为需要注意或者解决以下几个问题： 1、有无专人负责 电子商务是一项相对专业化的工作，也是一项连续性、持续性的工作，所以必须有懂网络营销的专门人员负责。这个团队最好既懂传统营销又懂网络营销，而且能够持续不断地把电子商务做下去，而不是三天打鱼两天晒网。和传统营销一样，做电子商务也需要熟悉自己的产品，也需要服务客户，维护客情，需要知道自己的客户在哪里，知道如何将自己的信息传播给客户。所以电子商务也是一个系统的工作，也需要持续性，也需要专人负责。 2、渠道冲突 电子商务作为企业的一个新渠道，对企业即有的渠道会不会产生冲突？这是企业需要考虑的问题。比如，生产企业在某地已经有经销商和零售商了，那么企业的电子商务会对这些经销商和零售商造成影响吗？生产企业可以做电子商务，经销商和零售商为什么不可以做电子商务呢？生产企业、经销商和零售商之间的电子商务有无冲突？他们之间的关系需不需要处理？ 3、价格问题 生产企业电子商务网站上产品的价格该如何制定？生产企业在做传统渠道分销时是有一套完整的价差体系的，也就是说企业对经销商的批发价和给终端的零售价肯定是不一样的。那么，生产企业在电子商务网站上的价格该是多少呢？假如生产企业采用批发价销售，那么经销商和零售商的货物还怎么卖呢？假如生产企业采用正常零售价销售，那么它又怎么吸引消费者呢？消费者完全可以直接去零售终端买产品，因为在相同价格的前提下，消费者不需要支付物流费和花费时间等待。 4、是用第三方电子商务平台还是自建平台 是在淘宝、有啊、拍拍、ebay等第三方平台开网店，还是用Eshop、Zcart等免费软件建独立网店，或者采用Blog、SNS、BBS等形式的社会化电子商务独立网站模式，再或者第三方平台和自建平台兼而有之？假如自建平台，会不会SEO？会不会网站维护？会不会图片处理？ 5、能否转换角色 消费品生产企业一般采用的都是渠道分销模式进行产品销售，也就是说生产企业更熟悉B2B，但是电子商务很大一部分是B2C，也就是面对一个个直接消费者的直销，生产企业能否从渠道分销的角色转换到直销角色上来。我们知道有很多生产企业为了掌握终端，也自建了很多连锁直营店，比如卖鞋的达芙妮、卖家电的格兰仕、卖服装的ZARA等等，但并不是所有生产企业搞直营店都很成功，也就是说并不是所有企业搞直销都能成功。那么，生产企业搞B2C的电子商务能服务好终端消费者吗？很多时候电子商务的直销是要24小时在线搞客服的，能否吃的消？ 6、网络营销传播能否持续开展 无论在第三方平台开网店还是自建独立网店都不难，难的是如何提高点击率，并且把点击率转化为购买率。所以，推广和传播很重要，有钱可以购买搜索引擎竞价排名，可以投放门户广告，没钱呢，没钱能否持续使用Web2.0应用持续推广？ 7、物流怎么解决 国内的物流问题好解决，如果进行B2C的国外贸易呢？ 8、等等其他问题
我所理解的咨询公司
我以前在blog中说过目前中国绝大多数咨询公司都是个体户，现在我仍然这么认为。考察企业的发展史，我们发现许多活下来的公司都起源于个体户，而那些在外部环境变化的同时没有变革的个体户已经消亡殆尽。咨询公司也一样，作为个体户形态的咨询公司如果不向真正的公司形态变革，那么它也将会消失，因为咨询公司就象个体户或家族式企业一样会因领导者个人的生老病死而失去其生命。 当我看到许多咨询公司仍然怡然自得地宣传创办者个人而非团队的时候，我感觉到这个咨询公司已经脱离了时代发展的步伐。很多咨询公司总是忙于给客户企业诊断疾病却忘记了自己已经病入膏肓。2008年，是咨询行业变革中的一年，外部的环境逼迫着咨询公司自断残臂，谁能够象老鹰一样敢于拔掉自己老化的羽毛谁将生长出暂新的翅膀。这对于许多咨询公司来说必将是一种难以承受的阵痛。 新陈代谢是生命的规律，咨询公司也一样，咨询公司不能自我新陈代谢，它将失去个体的生命，或者被新的咨询公司取而代之。我和一个朋友谈到过“第三代咨询人”的概念，第三代咨询人从年龄上来划分可能是70后80后们，他们敢于怀疑和摈弃作为他们老师的第一二代咨询人，他们比后者更懂得接受新鲜事物，他们更懂得团队合作而非象他的前辈们那样崇尚个人英雄主义，他们比前人更懂得互联网，他们总是用新的方法而非象前辈们那样囿于过去的咨询经验之中。虽然第一二代咨询人对这些小辈们不屑一顾，但未来几年的咨询行业将是这些小辈的天下。 咨询公司具有研究机构和企业的双重性质，咨询公司应该拥有一两个理论大师，否则咨询公司不过是一个肤浅的运营公司而已，咨询公司也应该拥有一支实操队伍，否则咨询公司不过是一群只会纸上谈兵的书呆子的会议室。咨询公司应该有一种健康的文化，咨询公司应该有脚踏实地的作风而非虚无缥缈的吹嘘，咨询公司的方案应该切合实际可以落地而非永远流于纸上的文字。
咨询再思考
1、咨询的模式 什么样的咨询模式才是最合适的咨询模式？是提供策略方案，还是在提出策略方案的基础上进一步执行方案？咨询公司有没有必要陷入企业或项目太深？当咨询仅仅是提供策略方案的时候，咨询经过市场调研、调研报告、策略报告三部分就结束了；当咨询来组成团队执行自己提出的方案的时候，咨询项目组有没有能力长驱直入向纵深挺进？ 2、咨询项目经理 第二种模式中，咨询好比是空降兵一下子植入了企业中，这势必影响甚至触动企业内部原有的生态。项目经理有没有能力均衡各方利益，使方案完好无损地执行，这是项目成败的关键因素之一。从某种意义上说，咨询方案的执行就是在空降兵的角色上做人际关系的工作。咨询项目经理需要懂企业政治。 3、咨询团队管理 当咨询不是一个人的时候，咨询就存在了咨询团队的管理，这样咨询空降兵的角色就不是一个人而是一个团队，这个团队内部的管理，这个团队与企业内部的磨合与沟通，也是一个值得考虑的问题。 4、咨询工作的特点 咨询工作本身就是一项难度系数较大的工作，就好比医生给病人看病一样，小病人人都会看，有了小问题企业自身就会解决，找咨询的企业往往都是染上了企业自身无法解决的重病，这突现了咨询的个性化、小规模化和不可复制性。
春江水暖鸭先知
1、咨询的内容和目的之一就是为客户提供最佳的解决方案； 2、没有调查就没有发言权，因为调查是发现事物本质的途径之一，也是咨询前期必不可少的阶段； 3、发现事物本质的过程，同时也是解决方案形成的过程，因为粗糙的方案存在于民间； 4、春江水暖鸭先知，市场访谈就是要找到知道水暖的鸭，你要为企业提供的解决方案就散落于他们的嘴边； 5、许多人对散落于眼前的方案熟视无睹，往往是由于他们象井底的青蛙一样局限于自我狭小的空间，或者为了自我一己的私利而无动于衷； 6、经验是一把双刃剑，谁为自己“丰富”的经验而陶醉，而拒绝改变自己陈旧而自我的观念，而拒绝接受新事物，谁将被时代的车轮碾碎而永远地淘汰出局； 7、有时候不是我们为企业创造了某个最佳的解决方案， 而是在调查研究中，行业内的人们告诉了我们他们各自的解决方案，我们只不过在更高的高度分析和比较了不同的方案，最终取长补短选择了一种最佳的方案而已； 8、咨询对咨询师的好处是可以锻炼他们的系统思维和分析解决问题的能力； 9、咨询师就象深入企业的地下党，在怀疑、抵触、冷漠、观望、不配合、阻挠……中完成一次一次的策反。
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