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管理与反管理（三）
第一篇文章说了管理者与被管理者必须有公平一致的利益，至少二者共同的大利益要盖过其各自不同的小利益，使小利益能够在大利益滚滚前进的洪流中被双方所忽略，使管理者与被管理者二者能够朝着一个共同的目标迈进，这是成功管理的前提。第二篇说了管理的过程是一个管理者与被管理者双方共同制定规则并相互监督的过程，由于管理者所处的主动地位和被管理者所处的被动地位的不同差别，就使得掌握主动权的管理者需要“有教无类、因材施教”地去管理，给不同的被管理者各自划一个足以其施展拳脚的圈，在这个圈子内赋予被管理者足够的自主和自由，并且随着被管理者的成长使得这个圈子不断放大，从而捕获被管理者的人心使得管理逐渐达到一种不管理和“无为而治”的境界。在谈了成功管理的前提和过程后，本文将谈的最后一个题目是《有效沟通是化解反管理的利器》。 有效沟通是化解反管理的利器 反管理出现的根本原因是利益的不一致和不合理，其次是管理过程中的规则或契约最终不能为双方所认可和接受，最终管理者失去了被管理者的人心。反管理的出现是管理的一种失败，它有积极对抗和消极不合作两种形式。脾气火暴的职业经理人在销售大会上公然与老板拍桌子叫板就是一种积极的对抗，而大区经理对销售总监下达的任务口头上说“您放心，这个月100万的销售任务是小菜一碟，加把劲150万的款给你打回来都不成问题，我一定抓紧让经销商打款”，然后回到区域后按兵不动则是一种消极不合作。 反管理出现的外在原因是沟通的不畅和无效，当通过进一步沟通还无法解决反管理出现的利益不一致和规则的不合理等内在的根本性原因的话，那么管理者与被管理者就应该分道扬镳，至少他们应该拆散这种管理与被管理的关系。因为并非所有的矛盾都可以通过沟通来解决或者立即通过沟通来解决，邓小平说香港的主权问题不容商量就证明了这一点。在区域销售团队的管理中，我们通常把某个业务代表从一个销售团队掉到另一个销售团队，让另一个销售团队的主管来管理这个业务代表也是这个道理。虽然沟通并不能解决所有问题，但它还是可以解决绝大部分问题的，尤其是有效地沟通是化解反管理的利器。 反管理的出现主要责任在于管理者一方，高超的管理者不会为反管理提供滋生的土壤，或者说可以将反管理化解于萌芽之前，而低级的管理者即便是反管理长成参天大树他也一无所知。比如有些销售经理对下属的突然离职常常感到大惑不解不知所措就说明了其管理的失败。“劳心者治人，劳力者治于人”，管理者要研究被管理者，除了观其行，还要察其言，这就要提供条件多主动与被管理者沟通，不要老以工作忙为理由而忽略与下属的沟通，与下属的沟通本身就是管理者工作的一部分。反管理的主体是被管理者，因为觉得与管理者的利益分配不合理，没有得到管理者应该兑现的承诺，对管理者制定的规则不满意，对管理者的管理方式感到反感和厌恶等等原因，而出现消极不合作最后逐渐公开化。这也是没有有效沟通造成的，所以被管理者要试图先通过沟通来化解矛盾，当沟通仍然无法解决问题时再用其他办法。但无论从哪个角度来说，反管理都是一种下策，都会造成两败俱伤的局面，越是高超的反管理越是对资源和时间的浪费。 总之，有效沟通是化解反管理的一种积极的途径和方法，是反管理的利器，无论管理者还是被管理者都应该积极地相互沟通以消除反管理滋生的土壤。
管理与反管理（二）
管理的最高境界是不管理，是“无为而治” 每个事物的最高境界都会走向它的极端反面，管理也是这样，管理的目的和最高境界就是让管理成为多余，就是不管理，就是“无为而治”。《道德经》上说“太上，不知其有；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之”中的“太上”就是这种境界。但这并不是说管理从一开始就放任自由，不理不睬，由被管理者天马行空，如果这样理解不管理和“无为而治”则又从一个极端走向了另一个极端。任何理想境界的抵达都是需要一个过程的，一开始的不管理只不过是抵达不管理和“无为而治”最高境界的起点而已，虽然都是不管理，但其意义却大相径庭，就好比是一个圆上的一个点一样，它即是起点又是终点，当我们开始绕着体育场跑步的时候，体育场跑道上的出发点就是我们的起点，而当我们跑了一圈回到出发点的位置时原来的起点又成为了终点。世界就是这样的奇妙，同样是一个点，但其意义却完全不同。 管理的起点和终点都是不管理，但要从起点的不管理抵达终点的不管理则需要一个管理的过程。这个管理的过程一方面要制定管理者和被管理双方都可接受的规则或者契约，另一方面则是要监督事先约定的规则的实施，同时还要不断地修正规则以适应新的变化和情况。当管理者与被管理者都能够按照双方约定的规则行事了，管理者不需要用种种有形的手段和方法去促使规则的实施和监督被管理者的行为，被管理者在没有管理者的情况下依然可以按照约定的规则自由地行事，这样管理就基本达到了“太上，不知其有”的境界。 孔子主张“有教无类，因材施教”，事实上除了傻子和疯子外每个人都是人才，即便傻子和疯子在一定情况下也是人才，管理的过程其实也是一个教育被管理者的过程，所以必须“因才施教”，即在大的规则下，因人而用不同的小规则或者管理方式和方法，这也直接体现在双方约定规则的制定过程中。由于种种原因有很多企业在创业初期制定了许多非常苛刻的规则，比如不管你以前是做什么工作的，不管你要在什么岗位工作，你进公司后必须先从业务员做起，而且你做业务员必须达到三个月或者六个月，在这种“一刀切”的制度下，不管你是刚毕业的学生还是工作了许多年的职场老手，你都必须按部就班地按照公司沿袭了十几年的霸王条款晋升，任何人都很难找到上升的快速通道。存在即是合理，作为一个企业研究者没有必要去指责一种制度是不是合理，是不是具有人性化，只要一个制度能够为企业招揽下人才，能把人才流动控制在一定范围内，那么这个制度就是比较成功的；但往往许多企业并不能做到这一点，他们的霸王规则常常会把许多可以立即为企业创造利润的人才过滤掉，尤其是当许多中小企业也不自量力地制定霸王规则的时候。 现代社会的进步赋予了个人以极大的权利和自由，个人越来越来可以站在与企业对等的位置来平等对话，因此管理者与被管理者来共同制定规则早已成为事实。 但任何规则都是有形而外在的，它的作用和目的只是通过制约被管理者与管理者双方的行为从而使企业良性运作，所以规则本身并不是目的，管理不应该为规则而规则，如果获取人心更能够达到管理的目的，那么这不失为一种更好的管理。因此，作为管理者要研究被管理者的心理，要象了解你最熟悉的人一样去了解被管理者，这不仅仅是制定规则的需要，也是获取被管理者人心的需要，就好比谈恋爱，只有你获取了对方的芳心，她才会死心踏地跟着你走到天涯海角也无怨无悔。作为一个管理者最失败的不是在于如何用规则来制约被管理者，来强迫被管理者按照自己的意图行事，而是在于不了解被管理者，不知道被管理者在想什么，不知道被管理者需要什么，不知道如何去管理被管理者。当管理者与被管理者不能够对接，不能够神交，那么反管理就会出现，这将与管理最高境界的不管理和“无为而治”相去甚远。 所以，管理中制定规则、监督规则实施都是外在的，而管理人心则是内在的、根本的和核心的。它们都是抵达管理最高境界的途径和方式，二者常常共存，互为作用，使管理者和被管理者组成的企业良性运营。
管理与反管理（一）
管理要使管理者与被管理者建立在公平一致的利益基础上 在反映抗日战争的电影中，常常有这样的镜头：一队日本鬼子端着枪监视着老百姓紧急修建工事，当然，一般情况下这些老百姓中总会藏着几个英勇而正义的革命者，他们总会不失时机地鼓动老百姓如何开小差，如何玩弄日本鬼子，你不是让我修理铁轨么？那我就偷偷地朝铁轨下埋几颗地雷。尤其是在较早的抗日题材的影片中那些日本鬼子真是比邻居老李头那大脑发育不全的已经三十岁了还流着哈喇子的李二傻还傻，小时候看着这些激动人心的黑白影片真恨不得一夜回到解放前象小兵张噶那样好好地和日本鬼子斗一斗，因为觉得日本鬼子太幼稚了，这当然是当时影片的误导。 不过，当日本鬼子俘虏了老百姓强迫老百姓为他们劳动的时候，二者的关系就包含了一种管理与被管理的关系，但这是一种不正常的管理，因为二者的利益是不一致的是截然相反的，上升到一定的高度这种管理实质上是一种侵略与反侵略的关系。为什么老百姓不愿意劳动？为什么要开小差？根本就是因为利益的不一致。但是，汉奸就愿意为日本鬼子卖命，听日本鬼子的话，受日本鬼子的管理，因为他们二者的利益在某种程度上可以达到暂时的一致，这就使得汉奸在不顾国格尊严和为鬼子卖命的天平上倾向了后者。 因此，在任何成功的管理中管理者和被管理者必定是建立在共同一致的利益基础之上的，利益的不一致是反管理滋生的土壤，利益的不一致也必然导致管理的失败，从而成为企业内部矛盾的罪魁祸首。薪酬制度是一个企业中员工利益的保证和反映，薪酬设计的是否合理关系到管理者与被管理者、上级与下级之间的利益是否一致，如果薪酬体系不能够使得管理者与被管理者、上级与下级相互合作协同工作朝着一个共同的目标奋进，那么这种薪酬体系就是不合理的至少是有问题的。笔者有一次听一个大区经理说他们的很多业务代表都不愿意做业务主管，几个他强行任命的业务主管做了几天后都向他递交了辞呈，因此他抱怨自己区域的中层干部极缺，几乎出现了断层，许多时候他 还不得不亲自去管理几个区域的业务代表。我告诉他既然出现这样的问题那么肯定业务主管与其应得的利益是不对等的，果然，我查看了他们的薪酬制度和销售任务就发现了问题所在，原来做业务代表一天至少要拜访十个客户，而业务主管除了做一些日常报表、和大区经理汇报、指导业务代表做销售、管理业务代表等工作以外，也必须一天拜访十个客户，也就是说业务主管和业务代表一样有自己单独的具体业务。再来看看业务主管和业务代表的收入，业务主管除了底薪比业务代表稍高一点、比业务代表多一点可以忽略不计的管理提成外再没有什么额外收入。因此很多人并不愿意做业务主管，因为做业务主管比业务代表付出很多但回报却并不多，而且在这种薪酬制度下，业务主管必须给自己分一定的区域和客户，否则仅靠总销售额微乎其微的管理提成其收入水平根本不足以达到业务代表收入的平均水平，并且这还会造成一种恶性情况，即业务主管为了得到高收入会想办法把好的客户和区域划给自己来直接开发管理，把不好的客户和区域划给那些与自己关系不好的业务代表去开发管理。如果这种情况发生对区域市场来说就是一种灾难，首先这个业务主管在业务代表中就会威信扫地，那么反管理就会在那些不服气的业务代表中最先出现，业务主管与业务代表、上级与下级相互揶揄的结果大多数是以下级的离开为终结，当然，这也不排除一些业务主管被迫离开或靠边站的事例。另外，在这种情况中也会有一些业务代表为了得到较好的客户和区域不择手段地极力讨好业务主管，从而滋生区域销售团队的腐败。 可见，管理者与被管理者的利益的公平和一致是多么重要，当然，我们不可能作到绝对的公平一致，但我们至少要做到相对的尽可能的公平一致。只有如此，管理才有成功的根本保证，企业这台机器才能顺利地良性运转。
《市场营销咨询》摘录
市场营销咨询的含义 营销咨询是咨询人员运用市场营销的理论与方法，深入调查和分析企业的市场营销环境与市场营销活动的现状，从而发现企业面临的风险、威胁、衰退危机和企业发展的市场机会，帮助企业解决现存问题，改善和创新企业的市场营销活动，使企业能够更好地躲避风险，迎接挑战，战胜衰退危机，抓住并创造市场机会，促进企业获得快速、持续繁荣发展而进行的一种智力型服务活动。 市场营销咨询的发展 1、1870——第二次世界大战 面向生产过程组织，如生产、现场管理、能耗成本。提高生产效率。 2、第二次世界大战——20世纪50年代末 改进经营管理方式。组织，人的因素，运筹。 3、20世纪60——70年代 市场营销，领导与激励，目标管理，质量管理。 4、20世纪80——90年代 企业重组，联盟，并购，企业文化。投资咨询和管理咨询结合。 5、20世纪90年代中后期 流程管理，供应链管理，物流管理。信息系统咨询。 6、21世纪 企业信息化与管理咨询结合。企业面临国际化。 中国市场营销咨询的发展 1、1993——1997年 行业启蒙——点子策划阶段 2、1997——2001年 资源整合——管理培训阶段 3、2001——2003年 迅猛发展——管理咨询阶段 4、2004年后 解决方案、品牌、赢利模式阶段 中国营销咨询发展趋势 1、快 快速复制：产品复制，人才复制，企业复制。 2、专 专业细分：业务细分，产品细分，流程细分。 3、多 多方合作：客户资源整合、培训与咨询结合的业务合作；专家资源整合 ；知识与资本结合。 4、大 规模不断扩大 5、高 高度挑战
营销咨询师是靠什么工作的？
其实无论是哪个行业的咨询师，都是靠理论、方法、工具和经验来工作的。每个领域都有各自的理论，就市场营销来说，主流理论还是菲利浦·科特勒（Philip Kotler）的《营销管理》，目前百分之九十九点九的营销教科书都是以菲利浦·科特勒的《营销管理》为蓝本的，用几个字母来概括科特勒的《营销管理》就是STP+4Ps，而这就是营销咨询师为企业诊断病症的理论基础。 读过市场营销学的人都知道，STP就是市场细分（segmenting）、目标市场选择（targeting）和市场定位（positioning），4Ps即常说的营销组合理论也就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）和促销（promotion）的组合。STP侧重于营销战略层面，而4P则侧重于营销战术，一般的市场营销学教材都是按照STP+4Ps的顺序编写的，而营销咨询师给企业把脉的一般流程也主要是从STP到4P展开的。另外，在STP+4P中贯穿了一条重要的思想即“差异化”，比如市场定位的差异化、产品的差异化、渠道的差异化等等。 STP+4Ps 的营销理论本身就包含了许多方法，有的咨询师把这些方法稍加提炼和概括，归纳为营销战略咨询方法、市场研究咨询方法、市场定位咨询方法、营销竞争策略咨询方法、营销产品策略咨询方法、营销价格策略咨询方法、营销分销（渠道）策略咨询方法和营销促销策略咨询方法。这种归纳还是基于STP+4P的基本框架，因此许多咨询书籍比如《市场营销咨询》其实就是一般的《市场营销学》的翻版，只不过增加了一些实用的工具和案例而已。 根据STP+4P的营销理论和其方法又会衍生出一些更为具体的营销咨询工具， 比如产品组合工具、市场分析工具、客户分析工具、竞争分析工具、价格分析工具、分销渠道分析工具、人员分析工具、市场调查工具、广告与促销工具和优劣势分析工具等，这些工具主要是一些表格、图形和图片等，目的是在STP+4P的理论和方法指导下更好地完成咨询工作。 从理论到方法再到工具是一个由抽象到具体的过程，也是一个从理论到实践的过程。理论衍生出了方法，方法又衍生了工具，一种理论的实现最终总是要靠方法和工具来体现的。工具的目的就是使得理论指导下的咨询工作可以简单复制和批量生产。正因为如此现代企业的营销部门制定了许多表格，表格这种管理工具使得不同区域的营销人员的工作更加复制化和机械化。 许多学院派的所谓的咨询师就是靠从教科书上学来的STP+4P来给企业做咨询的，有些自以为是的“著名”的大师们还天方夜潭地“独创”了许多理论、方法和工具，并到处大肆宣扬惟恐世人不知，但仔细看看他们的所谓理论不过是令人作呕的小儿科而已，他们以为市场营销理论的创新就象拉屎和放屁一样容易，但他们费尽吃奶的力气拉出来的屎非但没有如他们预期的那样淹没STP+4P，反而害死了许多企业同时也使得他们和他的屎一样臭名远扬。这样的咨询师是为人所不齿的，所以如果一个企业要找咨询师一定要擦亮眼睛。 我比较推崇有着大区经理经历的实操派咨询师，这类人一般都是从草根业务员一步一步地做到大区经理，是赤手空拳打天下最后成了一方诸侯的成功者，在市场上既能单枪匹马与客户单挑又能指挥销售团队进行集团作战。由于他们平时爱写写画画，爱读书喜思考，或者是为了解决工作中的问题，不自觉地把市场一线丰富的实践经验和策略逐步提升到了理论的高度。当他们因某种机缘捧读了菲利浦·科特勒的《营销管理》后不禁为这种对市场营销的理解和概括惊叹不已，所以他们重新燃起了某种久远的理想于是挤身咨询行业。他们是从实践到理论，又用理论消化梳理实践，并且把理论和实践融会贯通完美结合的最理想的咨询师。他们是真正的营销咨询师，也是真正靠理论、方法、工具和经验来工作的。
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